Cabinet VISION PARTAGEE - Conseil en Management

Le changement dans l'entreprise

noreply@blogs.lindependant.com (Jean-Yves) — Mon, 13 May 2013 07:00:00 +0200

Management ? Qu'es aixo ?

Le changement dans l’entreprise

Après avoir donné des bases « théoriques » qui permettent de comprendre un cheminement global du processus de changement, nous allons aujourd’hui chercher à donner des repères pour comprendre comment ce cheminement peut servir d’appui dans la conduite du changement en entreprise.

Avant cela, je souhaite préciser que les quatre phases et les dix étapes correspondantes décrites dans l’article précédent sont naturelles pour chacun d’entre nous, tout au long de notre Vie. Nous pouvons les vivre et les revivre inlassablement sans réagir, sans dire stop. Nous pouvons penser qu’il est normal de nous trouver dans des situations répétitives mais nous pouvons aussi réagir et « changer » sans répéter. Nous pouvons, soit ponctuellement, soit régulièrement nous détacher d’un certain nombre « d’habitudes », nous détacher de certains modes de fonctionnement qui certes ont pu être bon à un moment donné dans une certaine situation mais dont la répétition ne nous apporte plus les mêmes effets. Il faut en faire le deuil et s’ouvrir à d’autres possibles.

Cette approche ne se fait qu’en conscience, elle peut être difficile et fatigante mais elle est une des clés d’un avenir ouvert et non pas fermé sur des processus voués à l’échec.

Nous pouvons préciser que cette situation se retrouve dans nos différents domaines de Vie :

· Personnel

· Couple

· Famille(s)

· Travail

· Social

Pour terminer sur ce point, nous pouvons aussi dire qu’une désynchronisation dans un des domaines de Vie peut tout logiquement engendrer des perturbations voir d’autres désynchronisations dans les autres domaines de Vie.

Qu’en est-il donc de la transposition de ces explications dans le monde du travail ?

Autant il semble naturel de passer par ces étapes pour un individu, autant nous comprenons bien qu’une entreprise dans des contextes économiques et sociaux exigeants, ne peut se permettre ni d’être en déclin, ni de se mettre en sommeil.

La tension vers plus de productivité, de rentabilité, de compétitivité est quotidienne et les acteurs doivent être dans un processus permanent de changement.

Ce processus est susceptible de s’enclencher dans trois situations :

L’entreprise a vécu sur ses acquis et sur des principes, des méthodes, des croyances, des valeurs … identiques pendant trop longtemps, elle alors souvent en pleine décroissance pour des raisons structurelles et la conjoncture vient lui porter le choc fatal. Elle est contrainte à changer très rapidement pour ne pas disparaitre. Ce changement est le plus souvent très douloureux, réalisé au détriment d’un certain nombre de salariés lorsque ce n’est pas au détriment de l’ensemble des salariés et des actionnaires. Dans certains cas, il faut réaliser très vite des changements qui auraient dû être progressifs.

Nous sommes ici dans un changement curatif

Les deux autres situations sont plus favorables, c’est aux directions de les impulser aidé en cela par des méthodes de travail, par une bonne application des principes de base qui doivent régir le fonctionnement d’une entreprise.

Le dirigeant doit intégrer les opportunités et les contraintes dans lesquelles il fait évoluer son entreprise. Il doit ensuite impulser l’idée d’évolution permanente et accompagner les acteurs en interne pour améliorer continuellement les méthodes et outils, pour reconsidérer les façons de faire, pour simplifier les processus, pour utiliser les nouvelles possibilités données par les évolutions technologique et scientifique… Le changement devient naturel car il est une des conditions de la survie et du développement de l’entreprise dans un monde qui change de plus en plus vite.

Ici le changement est soit réactif (lorsqu’il y a adaptation par rapport à des besoins externes) soit anticipatif lorsque c’est l’entreprise qui anticipe en avance sur les changements à venir et aussi sur les réactions de ses concurrents.

Le manager, quel que soit son niveau hiérarchique, est au cœur du changement dans l’entreprise. Il est nécessaire de comprendre que le changement n’est pas une valeur en soi, mais que de la façon dont il est appréhendé, dépend le développement de l’entreprise.

Ainsi s’achève une longue série d’articles sur le management depuis le 13 Octobre 2012.

Je vous invite à les parcourir à nouveau en cas de besoin et je vous donne rendez-vous début septembre pour une nouvelle série d’articles.

Bonne continuation, bonne relecture, je reste à votre disposition en cas de besoin.

Jean-Yves L’HUILLIER

jylhuillier@visionpartagee.com

Tel : 06 85 10 73 75

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Le changement (1/2)

noreply@blogs.lindependant.com (Jean-Yves) — Mon, 06 May 2013 07:00:00 +0200

Management ? Qu'es aixo ?

Le changement

Traiter de la question du changement en parlant de management est naturel puisque le manager porte bien la responsabilité d’impulser, d’accompagner et de garantir les conditions de réussite des changements à mettre en œuvre au sein de la structure qu’il dirige.

Pourtant, même si ce mot est souvent utilisé, le manager dispose de peu d’éléments pour comprendre ce processus naturel auquel chacun est régulièrement confronté tant dans son quotidien que plus précisément dans ce qu’il vit dans son travail.

Il est question d’une suite d’étapes clairement identifiée et répertoriée. Nous allons aujourd’hui donner cet enchainement et donner quelques explications de base. Nous donnerons la semaine prochaine une mise en perspective dans l’environnement professionnel.

Quatre grandes phases et dix étapes :

L’engagement : De l’idée à la réalisation

Tout part d’une idée, d’un rêve, d’une envie, d’un projet, …

L’engagement vers « quelque chose » est déjà mental.

Une idée nous traverse l’esprit, celle-ci nous plait et nous nous disons que nous pouvons la réaliser. C’est la première étape. Il faut ensuite la concrétiser c’est-à-dire passer à l’action, passer du mental au concret. Là nous pouvons dire qu’il y a du déchet car chaque idée, rêve, envie, projet ne se réalise pas.

Mentalement nous pouvons avoir comme un petit discourt intérieur dans lequel les difficultés ou les bonnes raisons de ne pas mettre en œuvre notre idée prennent le pas sur les avantages que nous aurions à en dégager.

Cette deuxième étape est donc cruciale, nous faisons un choix entre faire ou ne pas faire. Ce choix se fait plus ou moins clairement, avec plus ou moins de méthodologie selon nos modes de fonctionnement personnel.

Imaginons que de notre idée soit mise en œuvre, que ce qu’il faut faire pour que celle-ci se concrétise soit fait, alors elle devient effective, notre projet se réalise et logiquement nous apporte ce que nous en attendions.

Il peut ici y avoir quelques variantes entre l’idée de départ et ce que nous en avons fait mais d’une façon générale, nous pouvons dire que nous nous sommes engagés dans une action qui porte ses fruits.

Désynchronisation : Du déclin à l’effondrement

Cette idée de départ s’est donc concrétisée et nous apporte ce que nous en attendions mais au fil du temps ce qui a été créé peut ne plus s’avérer correspondre aux besoins du moment. C’est normal, le monde change et nous changeons : nos représentations, nos besoins, nos valeurs, sont en évolution. Mais aussi le monde change autour de nous, les techniques, les modes de vie, les situations auxquelles nous sommes confrontées. Les autres changent aussi, les relations que nous avons avec eux et si nous n’y prenons pas garde, ce qui a été bien pour nous à un moment donné ne l’est plus forcément quelques temps, quelques années plus tard.

Nous sommes donc dans une deuxième phase de désynchronisation. Nous pouvons la ressentir de différentes façons :

· Ce n’est plus comme avant

· Notre satisfaction est moindre

· La correspondance avec nos besoins du moment est moins bonne

· Le fonctionnement est défectueux (si c’est technique)

· …

Une forme de déclin se fait sentir et la question est de savoir quelle attention nous y portons. Soit notre vigilance est grande et nous sommes en mesure de réagir pour faire évoluer la situation, soit nous laissons décliner imperceptiblement au départ puis de plus en plus consciemment.

Du déclin, nous pouvons passer ainsi à l’effondrement.

Nous sommes alors dans le « rien ne va plus », le mur que nous avions vu se rapprocher est atteint !

Cette étape va nous obliger à un choix :

· Rester dans ce que nous pouvons nommer un marasme continu,

· Zapper sur une autre idée sans avoir fait l’analyse de ce qui nous a conduits à cette situation

· Faire le deuil du passé et s’ouvrir à d’autres possibilités.

Désengagement : Retrait ou repos

Ce chemin parcouru peut avoir été fatiguant. La nécessité d’un repos, d’un retrait se fait sentir tout à fait légitimement. C’est un peu comme la marmotte qui hiberne quelques mois avant de sortir de son terrier aux beaux jours. Nous sommes dans un cycle naturel et si le choix fait est de faire le deuil de ce qui a été et qui n’est plus, alors le repos est nécessaire avant de vivre de « nouvelles aventures »

Ré-engagement : Renouveau, idées nouvelles, expérimentations

Nous voilà prêt à un renouveau et c’est bien l’objet du changement que nous vivons en permanence au travers du passage par chacune des étapes que nous décrivons. Des idées nouvelles arrivent à notre esprit et certaines vont pouvoir être concrétisées.

Si nous les mettons en œuvre sur les mêmes bases qu’antérieurement, il est probable que nous ayons à vivre les mêmes effets mais peut-être encore plus vite et peut-être plus violement.

Le changement est déjà intérieur avant d’être dans une concrétisation. Il repose sur une évolution de nos perceptions, de nos représentations, de nos valeurs. Soit cette évolution est continue et acceptée, soit elle est plus brutale car la confrontation à la réalité se fait dans l’obligation.

Nous donnerons lundi prochain quelques conseils à utiliser dans le quotidien par rapport au changement sur un plan personnel.

Voilà donc quelques bases « théoriques » qui permettent de comprendre un cheminement global auquel chacun de nous a déjà été confronté plusieurs fois au cours de sa Vie. Pouvoir mettre des mots sur un vécu est important, pouvoir comprendre que ce cheminement est « naturel » et commun est aussi important pour pouvoir dépasser certaines situations sans culpabilisation spécifique.

Il nous faudra ensuite comprendre comment ce cheminement peut servir d’appui dans la conduite du changement en entreprise.

Lundi 13 Mai : la conduite du changement dans l’entreprise

Bonne semaine, nous restons à votre disposition en cas de besoin.

Jean-Yves L’HUILLIER

jylhuillier@visionpartagee.com

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Le travail

noreply@blogs.lindependant.com (Jean-Yves) — Mon, 29 Apr 2013 07:00:00 +0200

Management ? Qu'es aixo ?

Le travail

C’est bientôt le 1^er mai, c’est bientôt la fête du travail mais il faut bien constater que le travail, n’est pas à la fête. Néanmoins, l’occasion est donnée pour en parler et pour faire part de quelques réflexions sur le sens du travail.

Nous sommes dans une période ou celui-ci se raréfie et je ne chercherai pas ici à expliquer les causes de cette situation d’un point de vue économique ou politique mais plutôt à parler du quotidien au travers de situations types observées en entreprise et à parler du sens du travail sous l’aspect managérial.

Etymologie, définition et première réflexion.

L’origine du mot viendrait du latin populaire "tripalium" désignant un appareil formé de trois pieux, utilisé pour ferrer ou soigner les chevaux, ou désignant un instrument de torture pour punir les esclaves. Ce n’est pas très engageant !

Le travail désigne aujourd’hui l'effort physique ou/et intellectuel qui doit être accompli pour faire quelque chose ou obtenir un résultat recherché. Il est le plus souvent rémunéré dans le cadre d’un emploi mais peut aussi ne pas l’être quand c’est du bénévolat ou un travail domestique. Lorsqu’il est rémunéré, il l’est principalement sur une unité temporelle. Le salarié passe donc du temps au travail contre salaire.

Déjà à ce niveau, nous pouvons observer une première distorsion entre l’attente de l’employeur (qu’il soit public ou privé) et l’attente du salarié. Le premier attend le plus souvent une production, une réalisation, un service, un résultat, le second attend à minima un salaire. Au mieux il attend légitimement une possibilité d’engagement dans un projet, des possibilités d’évolution de ses compétences, de son aisance sociale, de son employabilité, de son épanouissement personnel.

Nous pouvons affirmer ici que lorsque le travail ne donne au salarié que le salaire, c’est bien triste d’une part et c’est source de difficultés car la situation n’est ni productive, ni pérenne. Le salarié cherchera légitimement un autre employeur ou ce qu’il aura à faire et surtout la façon dont il aura à le faire correspondra mieux à ses attentes. Malheureusement lorsque le marché du travail est tel qu’aujourd’hui, le mouvement est principalement dû à des ruptures que celles-ci soient économiques ou conventionnelles. Il n’y a peu ou pas de mouvement inverse et les entreprises perdent une bonne partie de leur vitalité et de leur productivité de par cette absence de fluidité. Ceci est de nature à créer des conflits internes plus ou moins exprimés, c’est ainsi que nous observons certaines situations de souffrance au travail qui se développent le plus souvent … en silence !

Le développement de la souffrance au travail

Cette préoccupation est de plus en plus importante. Cherchons à identifier les causes du développement de la souffrance au travail :

Les causes structurelles

· Les difficultés de communication interne qui augmentent lorsque la situation économique se tend.

· Le manque ou même l’absence de transparence quant aux chiffres

· Le manque de reconnaissance et parfois une centration sur ce qui ne va pas avec l’oubli de ce qui va ou de ce qui a bien été dans un passé pas si lointain

· Le stress pour chacun des résultats à atteindre

· La perte de perspectives

· La recherche de réduction des couts en interne

· La crainte pour soi de perdre son emploi

· …

Les causes conjoncturelles

· Les difficultés d’évolution des résultats commerciaux dans bon nombre d’entreprises

· Le stress d’une suite d’informations concomitantes quant « à la crise » et aux perspectives

· Le sentiment de dévalorisation du travail

· La forte baisse des possibilités de production et donc la perte de métiers

· La difficulté sur certains marchés saturés en termes de concurrence (services et commerce notamment)

· …

Ce que nous nommons la crise est actuellement la principale cause conjoncturelle avec son lot de désillusions et de ruptures de contrats de travail. « Perdre son travail » n’est pas grave en soi lorsque la perspective d’en trouver un autre est aisée. Cela devient grave lorsque cette perspective s’éloigne. Le stress occasionné par cette perte et ce qu’elle génère est une souffrance dont les effets peuvent malheureusement s’étendre à d’autres domaines de vie plus personnels ou familiaux. En effet, la personne qui perd son emploi perd de fait une possibilité de réalisation sur laquelle elle avait espéré.

Le sens du management en période dite de crise et les possibilités d’ouverture à d’autres possibilités dans l’entreprise.

Nous avons défini le management dans nos premiers articles comme étant la création des conditions de réussite de l’équipe dont on a la responsabilité.

Dans la période actuelle, il semble encore plus important d’attacher de la valeur à des attitudes managériales fondamentales :

· L’écoute dans le cadre d’une communication interne structurée horizontalement et transversalement

· La confiance, tant faire confiance que mettre en confiance les personnes et les équipes.

· La transparence quant aux situations rencontrées même ou surtout lorsque celles-ci sont difficiles.

· La recherche de coopération plus de que de mise en compétition.

· …

La période que nous traversons n’est plus une période de crise car nous n’en voyons pas la fin. C’est une période de changement profond qui nous demande à minima de nous repositionner, de nous adapter. Nous pouvons aussi plutôt que d’être dans la réaction, être dans l’anticipation.

L’accompagnement des équipes est encore plus important de cette période pour chercher des solutions aux difficultés rencontrées. Il ne faut alors pas hésiter à revoir certaines méthodes, certaines pratiques, certains rôles pour « profiter » des innombrables opportunités que génère la période actuelle.

Dans cette période de perte de repères, le management doit permettre de redonner du sens à ce temps passé à travailler dans une recherche d’idées, d’expression, de réalisation, il doit permettre de retisser les liens là où ils auraient tendance à se rompre.

La finalité du management devient donc de pouvoir poser les bases d’un renouveau qui prend en compte les évolutions conjoncturelles et qui prend appui sur le potentiel humain interne :

· Nouvelle organisation,

· Nouvelle approche commerciale,

· Redéfinition des rôles,

· Nouvelle communication en interne,

· Nouvelle communication externe,

· Innovation

· …

Cette approche se confronte obligatoirement à la résistance au changement et ce malgré la nécessité de changement. C’est pourquoi la semaine prochaine nous parlerons du changement, nous l’aborderons dans un premier temps comme un processus global auquel est confronté chacun d’entre nous. Nous traiterons la semaine suivante de la conduite du changement dans l’entreprise.

Lundi 6 Mai : le changement : un processus global

Lundi 13 Mai : la conduite du changement dans l’entreprise

Bonne semaine, nous restons à votre disposition en cas de besoin.

Jean-Yves L’HUILLIER

jylhuillier@visionpartagee.com

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La rémunération des commerciaux (2/2)

noreply@blogs.lindependant.com (Jean-Yves) — Mon, 22 Apr 2013 07:00:00 +0200

Management ? Qu'es aixo ?

La rémunération des commerciaux (2/2)

Par définition, la rémunération d’un salarié est basée sur une somme d’argent. Nous l’avons vu, celle-ci peut être le cumul de différentes parties : fixe, variable, primes. Ceci est vrai pour les commerciaux mais chaque salarié peut être concerné.

Aujourd’hui nous allons présenter une démarche complémentaire qui permet d’ajouter d’autres éléments possibles dans la rémunération, nous allons parler « d’incentive ».

L’incentive permet d’offrir une « récompense » en échange d'une action effectuée ou d’un résultat obtenu. On parle surtout d'incentive dans l'animation de la force de vente mais on peut aussi l’utiliser vis-à-vis de distributeurs ou de clients.

Il est toujours question de chercher la motivation pour améliorer les résultats, pour développer les ventes et aussi de maintenir la motivation durant la période définie.

Lors de la mise en œuvre d’une telle démarche, il conviendra de :

· Définir l’objectif que l’entreprise veut atteindre

· Choisir le mode de stimulation (méthodologie et cadeau)

· Communiquer tant sur les résultats attendus que sur les gains proposés

· De répartir les gains en fonction des résultats.

Selon la stratégie retenue par la direction, il pourra être possible d’attribuer des gains uniquement aux meilleurs ou à tous.

On peut ainsi organiser des challenges personnels dans lesquels chacun peut dès le départ visualiser ce qu’il va gagner en fonction de ses objectifs individuels. Le commercial est alors « en compétition » avec lui-même. Il est question de dépassement de ce qu’il atteint habituellement. Dans ce cas les gains peuvent néanmoins être différents en fonction du résultat atteint mais chacun à l’espoir de gain dès le départ.

On peut aussi organiser des challenges collectifs dans lesquels seuls ceux qui ont les meilleurs résultats pourront gagner. C’est une forme de concours mais pour qu’elle soit stimulante, il est nécessaire de veiller à ce que les chances de départ soit équitable, sinon l’effet recherché (le plus souvent le développement des ventes) ne sera pas atteint puisque ceux qui estimeront ne pas pouvoir gagner ne se mettrons pas vraiment sur la ligne de départ.

Voici quelques exemples d’objectifs :

· Développement du chiffre d’affaires sur une période donnée

· Développement de la marge

· Atteinte d’un niveau, d’un seuil

· Prospection avec un nombre d’ouverture de comptes

· Mise sur le marché de nouveaux produits

· Dépassement des résultats des années précédentes

· Développement d’un nouveau secteur géographique

· …

Voyons maintenant les éléments de cette stimulation :

· Le voyage

· Un repas chez un grand chef

· Les séminaires résidentiels

· L’accès à un catalogue

· L’invitation à un évènement (concert, évènement sportif, …)

· Une formation spécifique (pilotage, œnologie, …)

· Les chèques cadeaux

· Les coffrets cadeaux

· …

Les idées ne manquent pas, elles sont fonction de l’objectif à atteindre, de la culture de l’entreprise dans ce domaine et du budget qu’elle est prête à y consacrer.

Pour être réussie, l’utilisation de cette démarche doit prendre appui sur un projet d’entreprise bien défini. C’est bien un moyen pour atteindre un ou des objectifs. Ensuite la question de la communication interne est importante. Puisqu’il est question de développer la motivation et la stimulation, il est nécessaire de s’assurer de l’adhésion des commerciaux à une telle démarche et de s’assurer d’un bon suivi dans le temps de l’opération. Enfin les éléments de stimulation doivent être en correspondance avec l’objectif à atteindre, ni trop, ni trop peu. Chacun à a y gagner.

Par ailleurs, il est nécessaire de prendre en compte la législation sur la fiscalité associée et de l’intégrer dans le budget de l’opération. Pour être au clair avant de se lancer dans une telle démarche, il convient donc de prendre conseil auprès de votre expert-comptable afin de ne pas faire d’erreurs.

C’est bientôt le premier mai, c’est une bonne occasion pour parler du travail dans notre vie, pour s’interroger sur le sens du travail aujourd’hui.

Lundi 29 Avril : le travail :

Bonne semaine, nous restons à votre disposition en cas de besoin.

Jean-Yves L’HUILLIER

jylhuillier@visionpartagee.com

Tel : 06 85 10 73 75

La rémunération des commerciaux (1/2)

noreply@blogs.lindependant.com (Jean-Yves) — Mon, 15 Apr 2013 07:00:00 +0200

Le 15 Avril 2013

Management ? Qu'es aixo ?

La rémunération des commerciaux (1/2)

Dans nos derniers articles, nous avons donné des explications et des repères pour un bon management des commerciaux. Il nous faut rajouter qu’il n’y a pas de bon management sans système de rémunération associé et motivant.

Un salarié doit trouver dans son travail les raisons de s’investir. L’argent en est une et pour un commercial, c’est essentiel. Bon nombre de commerciaux suivent en temps réel leur chiffre d’affaires et leur marge et aussi leurs commissions, c’est normal car c’est une des sources de motivation principale.

La rémunération se définit en fonction de ce que l’on attend du commercial en fonction des besoins de l’entreprise en termes de développement. Elle apparait donc comme un levier lui permettant de se focaliser sur les besoins de son entreprise.

Elle doit être motivante et stimulante pour inciter le commercial à se dépasser

Elle doit aussi être sécurisante pour lui donner l'assurance d'un revenu

Voyons les principaux éléments de la composition de cette rémunération :

· Le fixe

· Les commissions

· Les primes

Le fixe

C’est la partie sécurisante puisqu’elle est « acquise »

Elle couvre le travail du commercial et peut être différente selon que celui-ci est jardinier ou chasseur.

Le jardinier aura un fixe plus élevé par rapport à ses commissions et un chasseur aura un fixe plus faible. Il est aussi possible de prendre en compte des données propres aux secteurs d’activités et de différencier ceux qui travaillent vis-à-vis de particuliers (B to C) ou vis-à-vis de professionnels (B to B)

Les commissions

Nous sommes ici dans la rémunération dite variable et celle-ci s’appuie sur des objectifs clairement définis. Ils peuvent être quantitatifs et qualitatifs à la fois. Les objectifs sont négociés chaque année entre le responsable commercial et ses commerciaux.

Le premier critère à prendre en compte pour définir un bon système variable, c’est qu’il doit être simple et facilement compréhensible par le commercial. Il ne doit pas prêter ni à interrogation, ni à contestation.

Exemple d’objectifs quantitatifs sur une période donnée :

· Chiffre d’affaires HT

· % de marge réalisé

· Volume de marge dégagée

· Nb de nouveaux clients

· Nb de clients fidélisés

· Chiffres spécifiques sur un lancement de produits

· …

Exemples d’objectifs qualitatifs sur une période donnée :

· Suivi de l’activité (nb de rdv, nb de devis, taux de transformation, …)

· Résultat d’une enquête de satisfaction

· Apport d’idées

· …

Les autres points à prendre en compte :

Vous devrez définir le point de départ du commissionnement : A partir du premier euro facturé ou à partir d’un seuil minimum à atteindre ?

Il nous semble structurant de définir un seuil. Cela permet de valoriser le fixe, les frais de structure et le seuil de rentabilité du commercial. C’est une forme de pédagogie et de responsabilisation.

Vous devez aussi définir le moment de la perception de la commission : A la facturation ou au règlement du client. De toute façon il vous faut responsabiliser le commercial sur les règlements de ses clients.

Par ailleurs, il peut être ajouté des objectifs collectifs de façon à favoriser et valoriser un travail d’équipe notamment utile sur certaines opérations commerciales.

Les primes

Il n’y a rien de pire que d’enfermer un commercial dans la routine.

Elles sont liées soit à des objectifs temporaires ou exceptionnels sur des opérations ponctuelles (celles-ci étant définies en fonctions des besoins de l’entreprise), soit à des dépassements d’objectifs :

· Lancement d’un nouveau produit

· Opérations commerciales ciblées (prospects, temps, zone géographique, …)

· Challenge entre commerciaux

· Dépassement de l’objectif initial

· Classement des vendeurs

· …

Lundi 15 Avril : la rémunération des commerciaux (2/2) :

Les autres éléments possibles dans la rémunération.

Bonne semaine, nous restons à votre disposition en cas de besoin.

Jean-Yves L’HUILLIER

jylhuillier@visionpartagee.com

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Rappel de l’actu d’Avril :

Formation Inter-Entreprises :

Simplifier son Système de Management de la Qualité

Béziers le Vendredi 19 Avril de 9 H à 17 H

Le management des commerciaux (3/3)

noreply@blogs.lindependant.com (Jean-Yves) — Mon, 08 Apr 2013 07:00:00 +0200

Management ? Qu'es aixo ?

Le Management des commerciaux (3/3)

L’accompagnement du commercial dans les situations difficiles

Dans nos derniers articles, nous avons donné des explications et des repères pour un bon management des commerciaux mais nous l’avons dit, c’est un métier difficile et exigeant.

Quel que soit son profil, son expérience, son expertise tout commercial peut donc avoir une baisse de résultat. Les raisons peuvent être multiples et c’est là que commence l’intérêt d’un bon management.

Prenons 3 cas de figure :

· Problèmes internes à l’entreprise (problèmes structurels)

· Baisse de motivation

· Problème de conjoncture économique

Dans tout cas de baisse de résultat, la première chose à faire est de chercher à comprendre. Il ne peut être question de penser que les choses vont se régler d’elles même ou de penser que c’est en mettant la pression sur le commercial que les choses se résoudront.

Le rôle du manager est très important, il doit déjà identifier l’origine du problème avant de décider d’une conduite à tenir. C’est le début de l’accompagnement.

Nous ne prétendons pas ici détenir les clés de toutes les situations, nous voulons simplement donner des repères pour vous permettre d’analyser les situations et prendre les bonnes décisions.

Problèmes structurels dans l’entreprise :

La baisse de résultats peut avoir son origine dans l’entreprise. Ce n’est pas à exclure et nous avons pu l’observer sur plusieurs cas concrets. Il est d’abord nécessaire d’identifier les éléments internes qui peuvent avoir une incidence sur les résultats. Il est nécessaire aussi d’en parler avec le commercial :

· Clarté du contrat de travail

· Clarté de la fiche de poste

· Adaptation du système de rémunération du commercial en fonction de son profil et de ce qu’il vend

· Organisation interne dans l’entreprise

· Charge de travail trop élevée

· Objectifs inatteignables

· Compétition entre commerciaux plutôt que coopération

· Manque de coopération entre commerciaux et les autres services de l’entreprise

· Mode de management des commerciaux

· Outils de travail peu performant

· …

La revue de ces différents éléments avec le commercial peut permettre de mieux comprendre et donc de mieux agir. Précisons aussi que l’écoute est une source de re-motivation.

Baisse de motivation :

La motivation, voilà bien un élément essentiel pour aller chercher les commandes et celle-ci n’est pas forcément stable. Elle peut varier en fonction de bien des facteurs :

· Interne à l’entreprise, nous l’avons vu, là il faut se parler et faire évoluer les points bloquants.

· Financière : si le commercial n’y trouve pas ou plus son compte, sa motivation peut baisser naturellement. Il faut alors bien poser les choses en fonction des objectifs. Un challenge spécifique, une revue éventuelle du mode de rémunération peuvent être de nature à faire évoluer les choses.

· Personnel : comme pour chacun d’entre nous le commercial peut rencontrer des soucis dans sa vie privée et ceux-ci peuvent avoir une incidence sur sa façon de travailler. C’est normal. Il convient alors d’échanger, sans indiscrétions spécifiques. L’échange peut déboucher sur des décisions dont les effets devront être suivis : réaménagement temporaire d’horaires, de secteurs, d’objectifs. Il est possible de tout étudier pour permettre de redonner du souffle.

Enfin la baisse des résultats peut engendrer un cercle vicieux. Le commercial vend moins ou moins bien, il perd confiance, il vend donc encore moins bien …. Là le manager doit aussi échanger pour rassurer et aider à trouver des solutions pour redynamiser les ventes.

Conjoncture économique :

La conjoncture étant difficile, les premiers qui y sont confrontés sont souvent les commerciaux qui doivent gérer sur le terrain des baisses de commandes, des négociations plus serrées, des concurrents plus agressifs, des difficultés à faire rentrer l’argent. Cela est de nature à faire baisser les résultats. Ceux-ci baisseront d’autant plus vite s’il n’y a pas de management, c’est-à-dire si le commercial est laissé à lui-même sans écoute, sans aide interne, sans aide à la prise de recul.

· Baisse d’un secteur d’activité

· Baisse sur tout ou partie de ce que le commercial a à vendre (produits ou services)

· Baisse des volumes

· Baisse de la marge

· Difficultés de paiement

· …

L’écoute ne sera pas suffisante, il faut réagir par des actions concrètes. Différentes approches sont possibles et c’est bien au manager commercial de définir ce qu’il convient de faire dans le cadre d’un plan d’actions :

· Choix des produits ou services sur lesquels monter une opération commerciale

· Communication spécifique

· Opération commerciale ponctuelle vis-à-vis d’une cible de clientèle donnée

· Structuration du plan d’actions commerciales sur plusieurs mois

· Développement des relations publiques

· Identification de partenaires pour le développement d’actions conjointes.

· …

L’important est d’une part de faire remonter le chiffre et/ou la marge et d’autre part de maintenir la confiance et la motivation. C’est dans l’action que la motivation revient pour un commercial, qu’il soit chasseur ou jardinier. C’est dans les résultats que la confiance revient

Conclusion :

L’accompagnement prend tout son sens à partir du moment où le commercial ne trouve pas seul les solutions pour régler la situation. Il convient donc d’écouter, de décider et de suivre les résultats et les évolutions.

Un bon management permet de déboucher sur du concret :

· Si c’est un pb structurel : décision d’amélioration en interne

· Si c’est une baisse de motivation : écoute et aménagement temporaire

· Si c’est un pb conjoncturel : action commerciale adaptée

Bonnes ventes !

La semaine prochaine nous parlerons d’argent. En effet l’argent est une bonne source de motivation, aussi nous parlerons de rémunération des commerciaux.

Lundi 15 Avril : la rémunération des commerciaux

Bonne semaine, nous restons à votre disposition en cas de besoin.

Jean-Yves L’HUILLIER

jylhuillier@visionpartagee.com

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Rappel de l’actu d’Avril :

Petits Déjeuners :

Dirigeants d’hier et Dirigeants d’aujourd’hui : les évolutions nécessaires
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Le management des commerciaux (2/3)

noreply@blogs.lindependant.com (Jean-Yves) — Tue, 02 Apr 2013 07:00:00 +0200

Management ? Qu'es aixo ?

Le Management des commerciaux (2/3)

La semaine dernière, nous avons abordé la première partie de trois articles sur le management des commerciaux : Définition du poste et recrutement.

Nous allons aujourd’hui traiter du management au quotidien. Il s’agit bien de quotidien car le commercial passe une très grande partie de son temps dehors, il convient donc d’assurer un lien avec lui, garantissant la cohérence de son action et la collecte des informations relatives à son activité et à ses résultats.

Les commerciaux sont souvent les salariés les plus difficiles à manager surtout dans les petites entreprises dans lesquelles la culture commerciale n’est pas toujours développée. Il est nécessaire pour la direction de bien comprendre et d’expliquer les différences et les complémentarités entre productifs, administratifs et commerciaux.

En effet, il peut sembler à celles et ceux qui restent dans les locaux de l’entreprise que la vie de commercial est enviable. Il est notamment question de différences de rythme de vie professionnelle : horaires, contrôles mais aussi d’avantages : restaurant, hôtel, voiture. Il est aussi question de salaires car quand un commercial vend, il peut bien gagner sa vie. Il peut donc y avoir des incompréhensions et des jalousies. Mais ne nous y trompons pas, la vente n’est pas un métier facile, surtout quand les carnets de commandes se resserrent, quand la concurrence se fait plus agressive, quand les négociations sont plus rudes. Le stress du chiffre, de l’objectif, de la marge est constant. Le commercial doit rendre compte de son action, il doit présenter des résultats car ceux-ci sont attendus par sa direction.

Que le commercial soit chasseur ou jardinier, son management va donc devoir être adapté à ses spécificités. La manager va devoir créer les conditions de réussite du commercial :

· Bonne connaissance de ce qu’il a à vendre et des conditions de vente

· Bonne connaissance de ses cibles et de leurs besoins

· Moyens en cohérence avec les objectifs à atteindre

· Simplification des démarches administratives

· Développement de la confiance en soi

Le management au quotidien :

Nous considérons que le management quotidien va reposer sur trois piliers : les outils, le suivi, le plan d’actions commerciales.

Les outils

Ils font partie des moyens à donner au commercial. L’équiper d’une voiture, d’un téléphone et d’un micro-ordinateur ne suffit pas. L’ex « représentant » de l’entreprise à l’extérieur de celle-ci doit disposer de tout un ensemble d’outils pour accomplir son travail au mieux, pour donner une bonne image de l’entreprise et pour atteindre les objectifs qui lui sont fixés.

Voici une liste assez classique :

· Le fichier clients de l’entreprise ou de son secteur

· Le fichier prospects

· Les dossiers de suivi clients et de suivi prospects

· Les documents de présentation de l’entreprise (docs papier, site internet, ..)

· Les documentations produits ou services

· Les documents de prise de commandes

· Les règles d’établissement d’un devis

· Les procédures internes à respecter

· Les tarifs de base, la marge de négociation, les promotions éventuelles

· Les argumentaires de vente

· La liste des objections possibles et la façon de les traiter

· Les conditions générales de vente de l’entreprise

Pour un nouveau commercial, la question de l’intégration que nous avons évoquée la semaine dernière est à réaliser avec soin. Il me semble aujourd’hui inconcevable de laisser partir un commercial sur le terrain alors qu’il ne maitrise pas les fondamentaux de l’entreprise en matière commerciale. C’est une question de mise en confiance et d’image de l’entreprise. Les outils sont là pour l’aider à structurer et organiser son travail.

Le suivi

Une fois formé et équipé, le commercial commence son action de prospection, de vente, de conseil, …

Le suivi à assurer sera fonction de son niveau d’autonomie et de ses objectifs.

Deux points sont à distinguer dans le suivi : son activité c’est-à-dire ce qu’il fait au quotidien et ses résultats qui sont à mesurer par rapport aux objectifs qui lui ont été fixés.

Selon la culture d’entreprise, certains sont plus focalisés sur les activités ou sur les résultats, il faut pourtant un équilibre des deux.

C’est aussi une question de style de management à adopter en fonction de son autonomie. Moins celui-ci est autonome, plus il vous faudra passer de temps avec lui pour le former et plus il faudra obtenir des renseignements sur son activité. Plus il est autonome et donc généralement plus il vend, plus vous vous contenterez du suivi de ses résultats.

Le suivi sera donc relationnel au travers d’entretien individuel, d’accompagnement sur le terrain et de réunion commerciale.

Le suivi sera aussi méthodologique au travers d’éléments de reporting :

· Fiches de compte rendu d’activité (journalière et/ou hebdomadaire)

· Tableaux de bord pour le suivi des chiffres clés

L’appui sur le plan d’actions commerciales

L’action d’un commercial ou d’une équipe commerciale se structure autour du plan d’actions commerciales sur une période donnée. En effet, le temps n’est plus ou le vendeur partait tous les matins faire sa tournée sans appui sur des actions commerciales cohérentes et complémentaires.

L’action commerciale d’une entreprise repose sur plusieurs éléments simples :

· Les périodes de prospection intensives

· Les temps forts en termes de communication

· La création d’évènements

· La présence sur les réseaux sociaux

· La participation à des évènements locaux

· Le travail avec des partenaires

· Le travail avec les prescripteurs

On parle de plan d’actions car il est bien question d’un planning défini en équipe dans le but d’assurer une dynamique et de viser l’atteinte des résultats attendus.

Le suivi de la réalisation du plan d’actions se fait en // au suivi des résultats dans le tableau de bord de l’entreprise.

Les outils dont doit disposer le commercial et les modalités de suivi que vous mettez en place doivent avoir un effet bénéfique sur vos commerciaux. Il se peut malgré tout que les commandes ne suivent pas ou tout du moins que les résultats obtenus ne soient pas à la hauteur des attentes. Il peut en ressortir du stress, voire de la démotivation. Le rôle du manager est alors d’écouter et d’aider à trouver les solutions qui vont permettre une remontée des ventes.

Nous terminerons le 8 avril sur ce thème :

Lundi 8 Avril : L’accompagnement du commercial dans les situations difficiles

Bonne semaine, nous restons à votre disposition en cas de besoin.

Jean-Yves L’HUILLIER

jylhuillier@visionpartagee.com

Tel : 06 85 10 73 75

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